Eines der Konzepte, das diesem Defizit gegensteuern soll, heißt Mentoring. In den letzten Jahren hat es sich als effektives Personalentwicklungsprogramm etabliert, wie von entsprechenden Koordinatoren immer wieder bestätigt wird.
Die Zielgruppen sind sehr vielfältig: Nicht nur Frauen in Wirtschaft, sondern auch in Politik, Verwaltung, an Hochschulen, auch Existenzgründerinnen, Frauen während der Phase des beruflichen Wiedereinstieges, in einer Umbruch- oder Krisensituation werden in speziellen Mentoring-Programmen angesprochen.

Was ist das Besondere an Mentoring?
Das Prinzip ist einfach: Eine erfahrene Mentorin oder ein Mentor sichert einer in der Regel jüngeren Frau (=Mentee) Unterstützung und Rat bei der persönlichen und beruflichen Entwicklung zu. Es wird ein fester Zeitrahmen vereinbart. Meist sind die Programme auf sechs bis 15 Monate begrenzt. Die Erfahrung von Nadja Tschirner, i-mento, die seit vielen Jahren als Beraterin und Koordinatorin entsprechende Programme begleitet, zeigt, dass der Kontakt vielfach auch nach Ablauf eines offiziellen Programms weiter bestehen bleibt.

Der Begriff Mentoring geht auf die griechische Mythologie zurück. Odysseus bat seinen Freund Mentor, einen griechischen Gelehrten, sich während seiner Abwesenheit seines Sohnes anzunehmen. Der Begriff Mentor wurde damit zum Synonym eines erfahrenen Ratgebers, Freundes und verantwortungsbewussten Beraters.

Damit ist schon die Beziehung zwischen MentorIn und Mentee, auch Tandem genannt, gekennzeichnet. Es handelt sich um eine sehr persönliche und direkte Beziehung. "Es gibt kein Ideal-Tandem. Entscheidend ist immer, was Mentorin oder Mentor und Mentee miteinander bereden," erklärte Nadja Tschirner. Und das sei immer den Tandems selbst überlassen.
Die Unterstützung ist damit sehr individuell und basiert auf dem persönlichen Wissen, der Erfahrung und der Persönlichkeit der Partner.

Ist Mentoring eine momentane Modeerscheinung?
"Mentoring ist absolut keine Modeerscheinung, auch wenn es zur Zeit diesen Eindruck erweckt," betonte Sibylle Peters. Sie forderte gleichzeitig aber ein Abrücken von zufälligen Einzelförderungen. Werner Fröhlich, Sozialwissenschaftliches Institut München, äußerte sich während der Münchner Cross-Mentoring-Veranstaltung ähnlich. Individuelle Erwartungen an Mentoring-Programme würden seiner Meinung nach zwar gut erfüllt, bei strukturellen Aspekten sei dies aber noch nicht der Fall.
Mentoring-Programme werden sich zukünftig weiterentwickeln müssen, wenn sie ein wirksames Instrument zur Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen sein sollen.

Die Basis für den Erfolg ist das Matching.
In diesem sehr sensiblen Prozess werden für jede Mentee eine Mentorin oder ein Mentor ausgewählt. Ausführliche Fragebögen sollen sicherstellen, dass die gegenseitigen Erwartungen und Wünsche, aber auch die Persönlichkeiten von MentorIn und Mentee zusammenpassen.
Es darf zwischen MentorIn und Mentee kein Konkurrenz-Verhältnis und vor allem kein Vorgesetzten-Untergebenen-Verhältnis bestehen. Nur so kann eine vertrauensvolle Beziehung aufgebaut werden, in der die Mentee auch Ängste und Probleme ansprechen kann.

Cross-Mentoring ist eine spezielle Form des Mentoring.
Bereits seit 2001 existiert zum Beispiel das Münchner Cross-Mentoring-Programm (siehe Interview mit Nadja Tschirner).
Bei diesen organisationsexternen Programmen arbeiten MentorIn und Mentee nicht im gleichen Unternehmen und zum Teil auch in anderen Branchen.
In den Tandems treffen damit ganz unterschiedliche Erfahrungen aufeinander. Das ist, wie Beteiligte betonen, für beide Seiten spannend, weil sie einen Einblick in eine andere Unternehmens- und insbesondere Führungskultur bekommen.

Bei organisationsinternen Programmen arbeiten Mentorin und Mentee im gleichen Unternehmen. Der Vorteil: Die Mentorin kennt das Unternehmen und Arbeitsumfeld ihrer Mentee und kann ihr wichtige Kontakte im Unternehmen vermitteln und sie in interne Netzwerke einführen. Sie hat die Möglichkeit, auch direkten Einfluss auf die zukünftige Karriere der Mentee zu nehmen.
Wie Nadja Tschirner berichtete, kann aber gerade dies für junge Frauen als psychologische Bremse wirken. Viele Frauen hätten aufgrund dieser Einflussmöglichkeiten der Mentorin die Angst, sich zu öffnen und ihre persönlichen Themen in einer Mentoring-Beziehung zu besprechen. Völlig unbegründet, wie Nadja Tschirner, betonte. Auch in internen Mentoring-Programmen ist alles, was in den Tandems besprochen wird, absolut vertraulich.

Berufliche Förderung bei Mentoring-Programmen heißt nicht, im Sinne von Protektion einen "Schützling" an die Hand zu nehmen. Angestrebt wird vielmehr ein partnerschaftliches Verhältnis.
Das Konzept Cross-Mentoring wirkt gerade in dieser Hinsicht hilfreich. Ein Mentor des Münchner Cross-Mentoring-Programms berichtete von seiner automatischen Zurückhaltung und Vorsicht in der Anfangsphase. Nicht nur weil die Mentorenrolle neu war, sondern auch weil das Unternehmen und das Arbeitsumfeld der Mentee erst kennen gelernt werden musste. Es galt für ihn, zunächst einmal zuzuhören. Grundsätzlich sei dies eine der wichtigsten Aufgaben eines Mentors.

Unabhängig davon, ob es sich um ein internes oder externes Programm handelt, beide Seiten, Mentorin, Mentor und Mentee, profitieren von ihren gemeinsamen Gesprächen.

Für die Unternehmen selbst ist Mentoring mehr als nur Frauen- oder Nachwuchsförderung. Langfristig kann es durch den Erfahrungsaustausch und die Netzwerkbildung über Abteilungs- und Generationsgrenzen hinweg ein wichtiges Instrument zur Unternehmensentwicklung werden.