März 2003 > mehr netzwerken > Harvard-Konzept
 
Konflikte im Team 2 - Verhandeln mit dem Harvard-Konzept
Von Birgit Beichter
 
Konflikte im Arbeitsleben sind alltäglich. Wo Menschen miteinander arbeiten, treffen unterschiedliche Meinungen und Interessen aufeinander. Konflikte entstehen, wenn verschiedene Personen gleichzeitig gegensätzliche Interessen verfolgen. Konflikte sind die Chance der Weiterentwicklung, wenn sie möglichst schnell erkannt werden. Ziel ist es, gemeinsam eine Lösung zu erarbeiten, von der alle Beteiligten profitieren, eine Win-Win Situation herbeizuführen.

Das Harvard-Verhandlungskonzept ist Ergebnis langjähriger Forschung von Roger Fisher und William Ury von der Harvard Law School in den USA. Fisher und Ury fanden heraus, dass es immer dieselben Faktoren sind, welche Verhandlungen zum Erfolg oder Misserfolg führen, unabhängig von der Zeit, den Umständen oder den Verhandlungspartnern. Sie entwickelten eine Methodik, die bei jeder Art von Verhandlungen anwendbar ist.

Die vier Säulen des Harvard-Konzeptes:

  1. Unterscheiden sie zwischen dem Verhandlungsgegenstand einerseits und der Beziehung zwischen den Verhandlungspartnern andererseits
  2. Konzentrieren Sie sich nicht auf die Positionen, sondern auf die dahinter liegenden Interessen
  3. Entwickeln Sie zuerst möglichst viele Optionen, bewerten und entscheiden Sie später
  4. Lösen Sie Interessenkonflikte durch Hinzuziehen neutraler Beurteilungskriterien.
Harvard Basics

1. Grundsatz: Sache und Personen trennen.
Eine erfolgreiche Bearbeitung von Sachproblemen setzt eine störungsfreie Beziehung voraus. Idealerweise beruht diese auf gegenseitigem Vertrauen und Akzeptanz. Was tun, wenn einem die Verhandlungspartner unsympathisch sind? Machen Sie sich die eigene Antipathie bewusst, so können die eigenen Gefühle besser kontrolliert werden. Versuchen Sie positiv auf die Beziehungsebene einzuwirken. Hilfreich sind Begrüßungsrituale, Höflichkeitsformen im Gespräch und Verhalten (Blickkontakt, aussprechen lassen, zuhören und nachfragen).

2. Grundsatz: Konzentration auf die Interessen.
Position und Interesse unterscheiden sich. Eine Position ist die Erklärung einer Partei, wie diese unter bestimmten Bedingungen handeln wird. Sie drückt eine bereits getroffene Entscheidung aus. Ein Interesse ist der Beweggrund hinter der Position. Es ist das, was sich die Partei wünscht oder was sie unbedingt vermeiden will.

Beispiel: Partei A: "Für die freie Stelle kommt nur eine Mitarbeiterin mit langjähriger Berufserfahrung in Frage".
Partei B: "Die Stelle soll nur mit einer Hochschulabsolventin besetzt werden."
Auf der Ebene gegensätzlicher Positionen ist keine Lösung möglich. Hinter der Position von Partei B könnte folgendes Interesse stehen: "Wir brauchen Leute, die Potenzial haben und nicht zu teuer sind."
Partei A hingegen: "Die Einarbeitung in die Aufgabe erfordert zuviel Zeitaufwand. Eine erfahrene Mitarbeiterin tut sich leichter."

Interessen können vielfältig sein. Wichtig ist es, Gemeinsamkeiten herauszufiltern und eine für beide akzeptable Lösung zu erarbeiten. Im Beispiel könnte das gemeinsame Interesse darin bestehen, jemanden zu finden, die gut ausgebildet ist und etwas Berufserfahrung hat.
Die Offenlegung von Interessen ist nur in einer vertrauensvollen Gesprächsatmosphäre möglich. Erleichtern Sie diesen Prozess durch offene Fragen: Warum? Wozu? ...

3. Grundsatz: Viele Optionen entwickeln, später bewerten.
Die Suche nach einer Lösung ist ein kreativer Suchprozess nach dem Motto: Vergrößern Sie den Kuchen bevor Sie ihn teilen. Die Kreativität wird behindert, wenn vorschnell beurteilt wird. Deshalb trennen Sie die Suche nach Optionen und deren Bewertung voneinander.
Suchen Sie nach möglichen Lösungsalternativen. Befassen Sie sich mit den Interessen der Gegenseite. Die Vorteile für die Gegenseite herauszustellen erleichtert die Zustimmung für die Lösung.

4. Grundsatz: Hinzuziehen neutraler Bewertungskriterien.
Objektive Kriterien, wie allgemeingültige Normen oder Werte sind eine solide Entscheidungsgrundlage, da sie unabhängig von den subjektiven Interessen der Konfliktparteien sind und den Weg für die Lösung anbahnen. Ein objektives Bewertungskriterium könnte in unserem Beispiel der Marktwert sein oder die Kosten, die entstehen. Hilfreich sind die Kriterien, die von beiden Seiten als fair empfunden werden. Faire Kriterien lassen sich sowohl inhaltlich anwenden, als auch auf die Wahl des Verfahrens (in diesem Beispiel das Einstellungsverfahren).

Wie kann ein schlechtes Verhandlungsergebnis verhindert werden?
Fisher und Ury zeigen 2 Möglichkeiten auf:

  • Setzen eines Limits
  • Suche nach einer "besten Alternative"
Die "beste Alternative" ist das Ergebnis einer qualitativen Auswahl von Optionen für den Fall der Nichteinigung. Mit der besten Alternative im Hinterkopf lässt sich das Verhandlungsergebnis objektiver bewerten. Ist es eine Lösung, von der beide profitieren oder nur ein fauler Kompromiss? Je konkreter sie formuliert ist, desto genauer können die Angebote der Gegenseite verglichen werden.
 
Buchtipp
Das Harvard - Konzept: Sachgerecht verhandeln, erfolgreich verhandeln.
Von Roger Fisher & William Ury. Campus Verlag, Frankfurt, 1985
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Autorin
Birgit Beichter
Kontakt: birgit.beichter@ mediella.de